{"id":15340,"date":"2021-10-26T16:54:05","date_gmt":"2021-10-26T20:54:05","guid":{"rendered":"https:\/\/intosai.nclud.com\/journal-entry\/strategic-management-when-all-bets-are-off\/"},"modified":"2023-05-07T20:58:29","modified_gmt":"2023-05-08T00:58:29","slug":"strategic-management-when-all-bets-are-off","status":"publish","type":"journal-entry","link":"https:\/\/intosai.nclud.com\/fr\/journal-entry\/strategic-management-when-all-bets-are-off\/","title":{"rendered":"Gestion strat\u00e9gique lorsque tous les paris sont ouverts"},"content":{"rendered":"\n
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Les ISC participant \u00e0 la RGPP ont prouv\u00e9, chacune \u00e0 leur mani\u00e8re, qu’elles ont la capacit\u00e9 et une bo\u00eete \u00e0 outils de gestion strat\u00e9gique en pleine expansion pour faire face avec succ\u00e8s aux circonstances les plus dures et les plus inattendues.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

par Dafina Dimitrova, responsable de la gouvernance des ISC, IDI<\/em><\/p>\n\n\n\n

Lorsque la pand\u00e9mie de COVID-19 a frapp\u00e9 en mars 2020, 22 \u00e9quipes d’institutions sup\u00e9rieures de contr\u00f4le (ISC) participant \u00e0 l’initiative de d\u00e9veloppement de l’INTOSAI (IDI) sur la strat\u00e9gie, la mesure de la performance et les rapports (SPMR)<\/a> se sont retrouv\u00e9es dans une situation pr\u00e9caire. Ils avaient pass\u00e9 plus d’un an \u00e0 \u00e9valuer leurs performances et \u00e0 \u00e9laborer un plan strat\u00e9gique, qui semblait avoir \u00e9t\u00e9 boulevers\u00e9 par les \u00e9v\u00e9nements dramatiques qui se d\u00e9roulaient. Alors que les \u00e9quipes se d\u00e9battent avec l’acc\u00e8s \u00e0 l’information, la communication et la s\u00e9curit\u00e9, ont-elles la possibilit\u00e9 de se concentrer sur la planification et la gestion strat\u00e9giques, ou leurs efforts s’av\u00e8rent-ils vains ?<\/p>\n\n\n\n

Les pr\u00e9misses de la RGPP<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le d\u00e9ploiement mondial de SPMR, soutenu par le Secr\u00e9tariat d’\u00c9tat suisse \u00e0 l’\u00e9conomie (SECO), a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 fin 2018 pour 22 ISC issues de trois groupes r\u00e9gionaux de l’INTOSAI : l’Organisation africaine des ISC anglophones (AFROSAI-E), l’Organisation asiatique des ISC (ASOSAI) et l’Organisation europ\u00e9enne des ISC (EUROSAI). Trois autres groupes r\u00e9gionaux – l’Organisation arabe des ISC (ARABOSAI), le Conseil r\u00e9gional pour la formation des ISC d’Afrique francophone subsaharienne (CREFIAF) et l’Organisation des ISC d’Am\u00e9rique latine et des Cara\u00efbes (OLACEFS) – se sont joints en 2019, portant le nombre total d’ISC participantes \u00e0 plus de 40.<\/p>\n\n\n\n

L’initiative part du principe que les ISC peuvent am\u00e9liorer leur performance globale de mani\u00e8re durable en renfor\u00e7ant de mani\u00e8re holistique leurs processus de gestion strat\u00e9gique. \u00c0 cette fin, les ISC participantes travaillent sur les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la gestion strat\u00e9gique selon un processus relativement lin\u00e9aire, bien qu’it\u00e9ratif : de l’\u00e9valuation de la performance \u00e0 l’aide du cadre de mesure de la performance des ISC (CMR ISC)<\/a>, en passant par la planification strat\u00e9gique et op\u00e9rationnelle, jusqu’\u00e0 la mise en place de proc\u00e9dures r\u00e9guli\u00e8res de suivi et d’\u00e9tablissement de rapports. La derni\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 r\u00e9aliser une nouvelle \u00e9valuation du CMR de l’ISC, afin de mesurer les progr\u00e8s accomplis et de fournir des \u00e9l\u00e9ments pour le prochain plan strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n

\"Figure<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Un test de r\u00e9sistance sans pr\u00e9c\u00e9dent<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

COVID-19 a constitu\u00e9 un test de r\u00e9sistance sans pr\u00e9c\u00e9dent pour l’approche SPMR. La pand\u00e9mie a remis en question le contenu et la dur\u00e9e des plans strat\u00e9giques, a exacerb\u00e9 les d\u00e9fis de la planification op\u00e9rationnelle et a mis en \u00e9vidence la raret\u00e9 des ressources disponibles pour de nombreuses ISC. Elle a \u00e9galement pos\u00e9 des questions fondamentales concernant la pertinence et le r\u00f4le des ISC en tant qu’institutions du secteur public, et la mani\u00e8re dont ces \u00e9l\u00e9ments sont pris en compte dans les plans et les processus organisationnels.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 l’origine, le SPMR consistait en des ateliers r\u00e9gionaux en face \u00e0 face, ainsi qu’en un soutien dans le pays et \u00e0 distance fourni par un conseiller sp\u00e9cialis\u00e9 de l’IDI ou une personne ressource. La pand\u00e9mie a mis un terme aux ateliers pr\u00e9vus et aux activit\u00e9s dans les pays, et dans de nombreux cas, elle a perturb\u00e9 les contacts de l’\u00e9quipe de l’IDI avec les ISC participantes. L’IDI a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e \u00e0 la question de savoir quel type de soutien \u00e0 la gestion strat\u00e9gique \u00e9tait n\u00e9cessaire et comment le fournir. Face \u00e0 de tels \u00e9v\u00e9nements n\u00e9gatifs, il est l\u00e9gitime de se demander si les ISC vont et doivent accorder la priorit\u00e9 \u00e0 la finalisation de leurs \u00e9valuations du CMR et \u00e0 l’\u00e9laboration de leurs plans strat\u00e9giques.<\/p>\n\n\n\n

Tirer parti de la participation au CRPM<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les ISC des trois premiers groupes r\u00e9gionaux, qui avaient le plus progress\u00e9 dans le cadre de l’initiative lorsque la pand\u00e9mie a frapp\u00e9, se sont rapidement rendu compte que les progr\u00e8s qu’elles avaient r\u00e9alis\u00e9s dans le cadre de la RGPD pouvaient les aider \u00e0 sortir renforc\u00e9es de la crise. Apr\u00e8s le choc initial, la plupart des participants au SPMR ont rapidement \u00e9tabli des routines de travail \u00e0 distance et r\u00e9tabli le contact avec l’\u00e9quipe de l’IDI, malgr\u00e9 les d\u00e9fis permanents li\u00e9s \u00e0 l’acc\u00e8s \u00e0 l’information, \u00e0 la technologie, \u00e0 la connectivit\u00e9 et \u00e0 l’\u00e9quilibre entre la vie professionnelle et la vie priv\u00e9e. Du c\u00f4t\u00e9 de l’IDI, l’\u00e9quipe a rapidement r\u00e9organis\u00e9 les flux de travail et explor\u00e9 les impacts possibles \u00e0 court et \u00e0 long terme de la pand\u00e9mie sur la gestion strat\u00e9gique des ISC.<\/p>\n\n\n\n

L’IDI a publi\u00e9 des documents d’orientation et a mis en place une s\u00e9rie de webinaires COVID-19 en avril et mai 2020. Le Manuel de gestion strat\u00e9gique des ISC, publi\u00e9 \u00e0 la fin de l’ann\u00e9e 2020, a int\u00e9gr\u00e9 des informations sur le COVID-19 et s’est pench\u00e9 sur les premi\u00e8res exp\u00e9riences en la mati\u00e8re. Par la suite, le soutien bilat\u00e9ral et les cours sur la planification op\u00e9rationnelle, le suivi et la mise en \u0153uvre sont pass\u00e9s \u00e0 un mode enti\u00e8rement num\u00e9rique, permettant une approche plus souple.<\/p>\n\n\n\n

\"Collage<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Trois facteurs ont aid\u00e9 les ISC \u00e0 tirer parti de leur participation \u00e0 la RGPP pendant la pand\u00e9mie.<\/p>\n\n\n\n

Premi\u00e8rement, les r\u00e9sultats du CMR de l’ISC, m\u00eame \u00e0 l’\u00e9tat de projet, \u00e9taient encore dans une large mesure valables, pertinents et utiles.<\/strong><\/em> Le CMR de l’ISC fournit une \u00e9valuation globale des performances dans six domaines fondamentaux : l’ind\u00e9pendance et le cadre juridique, la gouvernance interne et l’\u00e9thique, la qualit\u00e9 de l’audit et les rapports, la gestion financi\u00e8re, les ressources humaines et la communication externe. Ces r\u00e9sultats d\u00e9taill\u00e9s fournissent une base solide pour comprendre les forces et les faiblesses des performances des ISC.<\/p>\n\n\n\n

L’analyse panoramique du CMR a aid\u00e9 les ISC \u00e0 prendre des d\u00e9cisions \u00e0 court terme et \u00e0 \u00e9tablir des priorit\u00e9s afin d’assurer la continuit\u00e9 des activit\u00e9s au cours des premiers mois de la crise. Bien que les ISC aient pu consid\u00e9rer les r\u00e9sultats sous un angle diff\u00e9rent pendant la pand\u00e9mie, les informations de base sont rest\u00e9es pertinentes.<\/p>\n\n\n\n

Deuxi\u00e8mement, les r\u00e9actions des parties prenantes internes et externes, telles que les membres du parlement, du pouvoir ex\u00e9cutif et de la soci\u00e9t\u00e9 civile, ainsi que le personnel de l’ISC, ont aid\u00e9 les participants \u00e0 \u00e9laborer une strat\u00e9gie solide pour l’ISC.<\/strong><\/em> Lorsque la pand\u00e9mie a frapp\u00e9, les ISC participantes en \u00e9taient \u00e0 diff\u00e9rents stades de la collecte des commentaires des parties prenantes. N\u00e9anmoins, la pand\u00e9mie a offert une nouvelle occasion d’approcher les parties prenantes et de mieux comprendre le r\u00f4le que les ISC peuvent jouer pour assurer la transparence et la responsabilit\u00e9 du financement de l’aide d’urgence COVID-19.<\/p>\n\n\n\n

Troisi\u00e8mement, les ISC ont jet\u00e9 un regard neuf sur leurs projets de plans strat\u00e9giques, en d\u00e9finissant de nouveaux r\u00e9sultats li\u00e9s \u00e0 la lutte contre les effets de la pand\u00e9mie.<\/strong><\/em> Les ISC ont \u00e9galement ajust\u00e9 leurs priorit\u00e9s \u00e0 la lumi\u00e8re des pressions exerc\u00e9es sur les ressources humaines et financi\u00e8res que nombre d’entre elles subissaient. Les plans strat\u00e9giques des ISC devaient servir de mod\u00e8les pour remplir leurs mandats, rester pertinentes face aux nouveaux d\u00e9fis et am\u00e9liorer durablement leurs performances dans les domaines les plus critiques.
Plus d’un an apr\u00e8s le d\u00e9but de la pand\u00e9mie, comment les ISC de la RGPP ont-elles r\u00e9sist\u00e9 \u00e0 la pand\u00e9mie gr\u00e2ce \u00e0 une gestion strat\u00e9gique ?<\/p>\n\n\n\n

A la mi-2021, les ISC participantes des trois premiers groupes r\u00e9gionaux (AFROSAI-E, ASOSAI et EUROSAI) avaient achev\u00e9 les aspects m\u00e9thodologiques formels de l’initiative SPMR. Dix-huit de ces 22 ISC ont finalis\u00e9 leurs rapports sur le CMR ou en sont au stade final de l’examen ind\u00e9pendant de leur qualit\u00e9 par l’IDI.<\/p>\n\n\n\n

Onze des 22 ISC ont fait approuver leurs plans strat\u00e9giques nouveaux ou r\u00e9vis\u00e9s par la direction ou en sont au stade de la version finale dans l’attente de l’approbation de la direction. Les onze autres ISC sont en train d’\u00e9laborer un nouveau plan strat\u00e9gique pour 2022. Les plans se concentrent sur les d\u00e9fis pos\u00e9s par la pand\u00e9mie et donnent la priorit\u00e9, entre autres, \u00e0 la num\u00e9risation, au renforcement de la communication interne et externe, \u00e0 l’introduction de nouveaux types et th\u00e8mes d’audit, \u00e0 la gestion des ressources humaines et au bien-\u00eatre du personnel. Les ISC ont \u00e9galement pr\u00e9par\u00e9 des plans op\u00e9rationnels am\u00e9lior\u00e9s portant sur les ressources financi\u00e8res et humaines, le suivi des risques et l’\u00e9tablissement de priorit\u00e9s. Les ISC des trois groupes r\u00e9gionaux qui ont adh\u00e9r\u00e9 plus tard progressent encore vers l’obtention de r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n

Histoires de r\u00e9ussite du SAI<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Chaque ISC participante a apport\u00e9 son contexte et son exp\u00e9rience uniques \u00e0 l’initiative de la RGPP et a soutenu l’apprentissage par les pairs. L’IDI a recueilli certaines de ces exp\u00e9riences dans une s\u00e9rie d’exemples de r\u00e9ussite du PMF et du SPMR de l’ISC. Par exemple :<\/p>\n\n\n\n