تسهل ورش عمل التدقيق الافتراضي التعلم والتعاون أثناء الوباء

لقد شكل الوباء العديد من التحديات لمكاتب التدقيق ولكنه قدم أيضًا فرصًا لإنشاء طرق جديدة وأفضل لإجراء عمليات التدقيق ، وتعزيز التعاون ، وتوفير التدريب المهني.

بقلم لورين ياغر ، مركز GAO لتميز التدقيق ، وهانا مالوني ، مكتب المفتش العام التابع للوكالة الأمريكية للتنمية الدولية

من بين التغييرات الجذرية العديدة التي أحدثتها أزمة COVID-19 كان التحول المفاجئ إلى بيئة عمل افتراضية. في بداية الوباء ، كانت بعض مكاتب التدقيق قد قطعت بالفعل خطوات كبيرة نحو تمكين العمل عن بعد ، بينما أجرى البعض الآخر العمل بشكل شخصي في المقام الأول ، سواء لبناء ثقافة عمل تعاوني ، أو ضمان التعامل الآمن مع الوثائق الحساسة ، أو بسبب محدودية تكنولوجيا المعلومات البنية التحتية أو أسباب أخرى. لقد شكل الوباء العديد من التحديات لمكاتب التدقيق ولكنه قدم أيضًا فرصًا – حتى لأولئك الذين كان لديهم انطلاقة سريعة في العمل عن بُعد – لإنشاء طرق جديدة وأفضل لإجراء عمليات التدقيق ، وتعزيز التعاون ، وتوفير التدريب المهني.

أثناء الوباء ، طور مكتب المفتش العام التابع للوكالة الأمريكية للتنمية الدولية (USAID OIG) – الذي يقيم كفاءة وفعالية برامج وعمليات الوكالة ، ويحقق في مزاعم الاحتيال والهدر وسوء المعاملة – ورشة عمل افتراضية لمدة ساعتين الشكل لتحقيق أهداف التدريب والتعاون. قد يكون هذا الشكل ، الذي تم تبنيه بحماس من قبل المشاركين ، موضع اهتمام أجهزة الرقابة العليا (SAIs) التي تبحث عن طرق لتعزيز مرونتها وضمان استمرارية العمليات في بيئة عمل افتراضية.

المدخلات المبكرة من المشاركين

اتخذت الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية OIG سلسلة من الخطوات التي أدت إلى هذا النهج الناجح. أولاً ، سعت USAID OIG بسرعة إلى البحث عن طرق للعمل مع مركز التدقيق المتميز التابع لمكتب مساءلة الحكومة الأمريكية (GAO) لترجمة أنشطتها التدريبية من الأساليب الشخصية إلى البيئة الافتراضية. ثانيًا ، استفادت المؤسسة من أنشطتها التدريبية لخلق فرص للموظفين من مختلف فرق التدقيق للتعاون. ثالثًا ، أدرجت ملاحظات المشاركين بعناية لإجراء تحسينات مستمرة على تدريبها.

أصبح من الواضح في وقت مبكر أن تدريب اليوم الكامل الذي يحدث عادة عندما يتعلق الأمر بالسفر لم يكن أفضل نموذج للأنشطة الافتراضية. بناءً على استطلاع آراء المشاركين في الجلسات المبكرة ، قرر موظفو مكتب المفتش العام التابع للوكالة الأمريكية للتنمية الدولية أن الجلسات الافتراضية التي تستغرق ساعتين توفر وقتًا كافيًا للتعمق في الموضوع ، بينما لا تدوم طويلاً لدرجة أنها تعطل الجداول الزمنية أو تفرض ضرائب مفرطة على المشاركين.

كان التعليق الثاني المتسق في الجلسات الأولى هو أن المشاركين استمتعوا بشكل كبير بالتعاون والتواصل مع زملائهم في تمارين المجموعة الصغيرة. وفقًا لذلك ، قام مطورو ورشة العمل بتعديل التنسيق لوضع مزيد من التركيز على المناقشات الجماعية وتمارين غرفة الاجتماعات. تعلم المطورون أيضًا أن ورش العمل يجب أن تظل صغيرة نسبيًا (من 10 إلى 12 مشاركًا) لتمكين كل شخص من الحصول على فرصة للمشاركة بنشاط.

تسمح ورش العمل الافتراضية بأنواع مختلفة من التواصل والتعاون ، اعتمادًا على المشاركين. تستهدف بعض ورش العمل الموظفين الجدد ، مما يوفر لهم فرصة للتفاعل مع الآخرين في مجموعتهم حتى لو لم تطأ أقدامهم المكتب مطلقًا. بعض ورش العمل موجهة نحو موظفين أكثر خبرة على نفس المستوى ، حتى يتمكنوا من العمل معًا لمواجهة التحديات المشتركة. ورش العمل الأخرى مفتوحة لجميع المشاركين ، مما يخلق نوعًا من “مبرد المياه” الافتراضي حيث يمكن للموظفين ذوي المستويات المختلفة من الخبرة الاتصال. وعلى عكس التدريب الشخصي ، يمكن أن يجمع التنسيق الافتراضي الموظفين في مواقع متعددة وحتى في مناطق زمنية ، وهو ما قد يكون مهمًا بشكل خاص في أوقات الأزمات.

لا يلبي هذا النموذج الشبكات فحسب ، بل يلبي أيضًا احتياجات التعلم ، حيث توجد أدلة كثيرة في أدبيات العلوم الاجتماعية على أن المتعلمين يحتفظون بالمعرفة بشكل أكثر فاعلية من خلال الاستدعاء النشط بدلاً من المراجعة السلبية أو الاستماع. تشجع ورش العمل على استدعاء نشط أثناء العرض التقديمي وفي القاعات الجانبية.

صيغة ورشة عمل مناقشة غنية

بمرور الوقت ، تطور شكل ورشة العمل إلى نموذج قياسي يتضمن تقنيات تربوية متعددة ويسمح بوقت كافٍ للمناقشة والتفاعل (انظر الشكل أدناه). تتضمن الساعة الأولى عروض تقديمية ومناقشات بقيادة المعلم. في الساعة الثانية ، ينقسم المشاركون إلى غرف جانبية ، حيث يتعاونون في تمرين يمنحهم الفرصة لتطبيق ما تعلموه في الساعة الأولى. يتم تخصيص ما تبقى من الوقت لإحاطة من كل مجموعة ومناقشة النتائج.

على سبيل المثال ، في سلسلة حديثة من ورش العمل حول طرق جمع الأدلة ، غطت الشرائح القليلة الأولى ظروف التدقيق التي كانت فيها الأساليب المحددة مثل الاستطلاعات والمقابلات شبه المنظمة وأدوات جمع البيانات هي الأنسب. خلال المناقشة داخل الفصل ، استكشف المشاركون مزايا وعيوب استخدام الطرق الثلاث في سيناريوهات مختلفة من الحياة الواقعية. في الفترة المتبقية من الساعة الأولى ، قدم المدرب القضايا والخطوات الرئيسية في تنفيذ كل طريقة.

اختلفت تمارين غرفة الاجتماعات الفرعية بناءً على طريقة جمع الأدلة التي طُلب من المشاركين مناقشتها:

• الدراسات الاستقصائية. درست المجموعات ملخصًا لمسح مقترح لأعضاء اللجنة الاستشارية وناقشت الأسئلة حول الصعوبة المتوقعة للخطوات المختلفة ، والطريقة المقترحة للإدارة ، وطرق الاختبار المسبق ، والمخاطر المتوقعة.
• المقابلات شبه المنظمة وأدوات جمع البيانات. ناقشت المجموعات كيفية استخدام هذه الأساليب لأنواع محددة من الرقابة وتعلمت كيف يمكن لعملية تخطيط صارمة أن تقدم نتائج تدقيق أقوى.

التحديات الرئيسية

هناك اختلافات كبيرة بين ورش العمل الافتراضية هذه وجلسات التدريب الشخصية النموذجية. أحدها أن الوقت المخصص للمناقشة (ممثلاً باللون الأخضر في الشكل) يمثل أكثر من 50 بالمائة من المدة الإجمالية ، بناءً على دليل على أن تفاعل المشاركين مع المادة أكثر أهمية من كمية المواد التي تغطيها الشرائح.

يخلق هذا الهيكل العديد من التحديات الرئيسية للمطورين والمدربين في ورش العمل. ولعل الأهم هو الحاجة إلى أن تكون بلا هوادة بشأن الحد من كمية المواد المغطاة في الشرائح. خلاف ذلك ، سيتم التعجيل بتمارين غرفة الاجتماعات والمناقشات الجماعية وستكون أقل فعالية.

التحدي الآخر هو أن الأمر يستغرق وقتًا وممارسة لإنشاء تمارين ذات مغزى يمكن إكمالها في الوقت المتاح ، ومع ذلك لا تزال تشجع المجموعات على التعامل مع تعقيدات الموضوع. وجد المطورون أن الاختبارات المسبقة ضرورية لتحقيق هذا التوازن في التمارين.

أخيرًا ، يجب أن يكون المعلمون ماهرين في إدارة الفصول الدراسية في البيئة الافتراضية ، حيث لا يوجد وقت نضيعه في تنسيق ورشة العمل هذه. الهدف هو اختفاء التكنولوجيا في الخلفية والسماح للمشاركين بالتركيز على المواد والتعاون مع الزملاء.

استنتاج

تسبب الوباء في اضطرابات خطيرة في بيئات العمل ، لكن المنظمات الفعالة تجد طرقًا للتكيف بل وحتى تحسين في مواجهة الأزمات. قامت الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية (USAID OIG) بذلك بالضبط من خلال الحفاظ على التزامها بالتدريب ، والتعاون مع CAE ، والاستماع إلى اقتراحات الموظفين. والنتيجة هي شكل ورشة عمل سيلعب دورًا رئيسيًا في التطوير المهني للمنظمة حتى بعد انتهاء الوباء.

ملاحظة: الآراء الواردة في هذا المقال لا تعكس بالضرورة وجهات نظر الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية أو الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية أو حكومة الولايات المتحدة.